濰柴一號工廠生產現場。（資料圖片）

濰柴高新工業園區。（企業供圖）

　　“君子務本，本立而道生。”一個企業要基業常青，其根本在于做大做強做優主業，擁有核心競爭力。

　　“凡是成功的企業，要攀登到事業頂峰，都要靠心無旁騖攻主業”。2018年3月8日，習近平總書記參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時，對濰柴發展給予肯定，對國企改革和發展寄予厚望。

　　牢記囑托，濰柴興旺。干實業關鍵在一個“實”字，而最大的實就是“心無旁騖”。如今的濰柴，位列2022年中國機械工業百強企業次席，連續6年穩居“中國汽車零部件企業百強榜”榜首，也是“2022全球汽車零部件企業百強榜”前10名中唯一中國企業。強壯的“濰柴心”處處跳動，為中國經濟注入澎湃動力，也引發人們對濰柴成功之道的思考。

　　國企能不能、國企好不好、國企行不行，從瀕臨破產到成長為3000多億級國有企業的濰柴成績單，讓圍繞國企改革和發展的一系列追問有了答案。

　　企業硬核靠什么？

　　企業的競爭，歸根到底都是“產品”和“人品”的競爭。

　　在去年9月份舉行的德國漢諾威國際商用車及零部件展上，濰柴憑著本體熱效率51.09%柴油發動機，在內燃機誕生地德國“炸場”，多國專業觀眾產生強烈合作愿望。同年11月20日，時隔兩個月，濰柴發布全球首款本體熱效率52.28%商業化柴油機，再次震驚了世界。

　　熱效率突破50%意味著什么？

　　硬核技術，“碳”為觀止。

　　熱效率水平，是一個國家柴油機技術綜合實力的標志。柴油機自問世以來，熱效率突破50%成為世界性技術難題。歐美個別商業化項目可以超過48%，但要想越過50%的高線難度堪比登天。所以，是濰柴，讓中國在這個賽道上搶占了領跑位置。

　　從2020年9月發布全球首款本體熱效率50.23%柴油機，到2022年1月提升到51.09%，再到此后52.28%的新紀錄，3年上了3個臺階的濰柴，持續攀登行業高峰。據測算，與市場現有主流產品平均46%的水平相比，52.28%本體熱效率技術的商業化應用，每年可為我國減少二氧化碳排放量6000萬噸。

　　勇闖無人區，才能領略無限風光。

　　“突破50%之后，我們徹底走在了世界的前面，沒有任何經驗可借鑒，也沒有任何路徑可參考，只能靠自己。”濰柴青年科學家竇站成博士告訴記者，研發任務最繁重的時候吃住在實驗室，一個月的時間里修改上百個設計方案是常有的事情。他們以每一個0.01%艱難推進，實現了極限技術性能的突破。在那間看似尋常的作戰室里，醞釀出世界內燃機行業一場又一場靜水流深的變革。

　　不賺快錢，賺長錢。

　　時空穿越，老一輩的濰柴人不敢想象今天的模樣；站立當下，新一輩的濰柴人還在繼續尋求突破。這“不敢想”與“勇當先”之間，只差一個“心無旁騖”。

　　剝離輔業，堅守主業，濰柴有勇氣，更有定力。尤其是一段時間，面對激烈的市場競爭和房地產、金融行業“高回報”的誘惑，不少企業盲目跟風，什么來錢快就干什么，錢包一時鼓了，卻自廢武功。而濰柴，這么多年從未在非主業上動過一點心思，也從沒在房地產上投過一分錢。

　　濰坊民生東街，占地800畝的濰柴老廠區坐落于此。落日余暉下，寧靜的廠區讓人瞬間回到那個激情燃燒的歲月。“這是濰坊市的黃金地段，曾經有人動員我們搞房地產，我們沒動心。每年都會組織新入職的員工到這里看看，感受濰柴的堅持。”濰柴集團高級總裁、原工會主席魯文武告訴記者。

　　大機會時代，當然要抓住機會，但不能當機會主義者。心無旁騖攻主業成了濰柴發展的執念，這樣的執念換來了濰柴產品的傲嬌，他們最終“把發動機賣得比房地產還掙錢”——本體熱效率51.09%柴油發動機的社會節能效益就高達1400億元。

　　齊裝上陣，動力總成。

　　去年11月20日，濰柴還發布了令全球行業矚目的54.16%天然氣發動機商業化產品，其一年可以為全行業減碳3000萬噸。作為天然氣發動機的領軍企業，濰柴獨占全球大功率天然氣發動機70%的市場份額，產銷量穩居世界第一。

　　除了天然氣，濰柴在新能源賽道也早有謀算。據濰柴集團母公司——山東重工集團黨委委員胡海華介紹，濰柴10年前就開始在新能源領域布局，完成了關鍵核心技術和商業化應用的突破，掌握了一批原創性專利技術，燃料電池、混合動力、純電動三大新能源技術路線目前齊頭并進，勢頭良好。

　　如今，有著濰柴標記的“心臟”，從道路用走向非道路用，從海洋內河航運走向高速高端大缸徑，成功構筑起動力系統、商用車、農業裝備、工程機械、智慧物流、海洋交通裝備等產業板塊協同發展的格局。

　　正如濰柴集團董事長譚旭光所說，無論是動力總成，還是整車整機業務，都是為了做強主業，為了發揮好集團動力總成的核心技術優勢。

　　在激烈的市場競爭中，企業生存既要磨練“十八般武藝”，更要有爐火純青的“拿手絕活”。在主業本業和輔業副業之間，有舍與得的智慧。濰柴在戰略聚焦中蓄勢、做強做優主業，在穩扎穩打中造勢、發展壯大主業，在經受市場風吹雨打中成勢、鍛造引領全球的主業，從而在創新上領先、在創業上爭先、在創造上搶先。

　　大而不強如何解？

　　創新是第一動力。心無旁騖攻主業，只有一往無前的定力還遠遠不夠，科技創新的加持十分關鍵。破解國有企業被質疑大而不強的痼疾，也需要科技創新來破局。這么多年，濰柴舍得投入、敢于投入的，都在圍繞“創新”展開，以此破除“平均主義、官僚主義、紅眼主義、混子主義”。

　　激蕩創新動力，不忘心酸破解“芯酸”。

　　一路走來，原濰柴動力執行總裁、現中國重汽總經理王志堅感慨萬千，“1998年，工廠連續半年發不出工資，斷水斷電，研發人員走了三分之二，賬面資金只有8萬元，債務卻高達3億元。”37歲的譚旭光臨危受命，成為濰柴歷史上最年輕的廠長，改革攻堅戰也隨之打響。痛定思痛，廠長譚旭光決心把研發隊伍拉起來，把產品競爭力提起來，靠實力進入市場搏擊。從0到1，最難的是建立正向研發流程。

　　王志堅說，起初，我們請咨詢公司就新產品研發“交鑰匙”，我們派團隊過去，從頭到尾跟著學，破解了別人不會告訴你的“黑盒子”。逐漸建立研發流程，細分出30多個流程，這些年研發流程不斷精密精細。

　　沒有最后的成功，只有不斷的成長。目前，集團發動機板塊研發人員有將近6000人，已建立起完全自主的發動機正向研發能力，不但做到國內最強，還可以與世界高手掰掰手腕。

　　自主電控系統是發動機的“大腦”。長期以來，這一技術被國外壟斷。電控系統開發工程師李國朋說，在對標國際先進企業逆向開發的基礎上，他們不斷迭代更新，失敗過無數次，經過4年艱辛努力，創造了我國首款自主研發的高壓共軌電控系統等，打破國外的技術封鎖，讓發動機有了“中國芯”。

　　從零起步做到行業第一，濰柴人成就感滿滿。“當我們在大屏幕上看到400萬臺發動機標志閃爍在各地，它們對中國經濟脈動的影響也活躍在眼前。這就是責任！”智能服務開發業務副經理宋業棟充滿激情地說。

　　激勵創新成果，給“甘坐冷板凳者”以讓人眼熱的褒獎和重獎。

　　能掙錢是本事，會分錢才是智慧。早在2001年，濰柴就設立科技創新獎，以70萬元重獎科技成果。至今，每兩年一次的科技創新獎勵大會成了重頭戲。2019年“濰柴科學技術最高獎”，獎勵個人1000萬元。研發人員、大國工匠等登上領獎臺，受到褒獎，拿到重獎，極大激發了科技創新熱情。一批科技人才和創新產品脫穎而出。

　　2020年1月，濰柴動力被評為全球“燈塔工廠”。一號工廠廠長欒建偉告訴記者，這里是濰柴高速大功率發動機的重要生產制造基地，可以混線生產70多個品種的發動機，具備年產30萬臺的生產能力，主要生產環節都實現了自動化。

　　“樹軍氣門挺柱自動裝配單元”“洋洋正時齒輪螺栓擰緊單元……”濰柴車間有不少以人名命名的工序標牌，彰顯了一線創新的成果，是對工匠創新的褒獎。

　　濰柴動力首席技師王樹軍，從維修工起步，從修設備到改設備再到造設備，先后榮獲大國工匠年度人物、全國勞動模范、國務院政府特殊津貼專家等稱號。近9年來，他帶領團隊實施各類創新250多項，累計創造經濟效益6000多萬元。

　　構建競爭機制，揭榜掛帥見真章。

　　濰柴不給青年科技人員設“鳥籠子”，而是盡量“放鴿子”，讓他們展翅飛翔。2021年3月，針對市場急需產品、戰略性關鍵核心技術等，集團發布一批“揭榜掛帥”項目，不看資歷學歷看能力，通過公開競標產生了47位項目負責人，其中18名是普通科研人員。

　　正因為擁有生機勃勃的創新生態，濰柴科技引擎聲動世界，逐漸構建起國內領先、全球一流的科技創新能力。2018年至今，濰柴換擋提速，新科技、新業態全面起勢，數字化轉型如火如荼，榮獲第三屆中國質量獎、第二屆中國工業大獎。2019年，濰柴動力“重型商用車動力總成關鍵技術及應用項目”榮獲國家科技進步一等獎，徹底扭轉了我國缺少重型動力總成核心技術的困局。

　　創新是企業核心競爭力的源泉，濰柴提升核心競爭力始終圍著主業轉，這給我們以啟示。一是自主與開放，核心技術求不到、買不來，需要“板凳坐得十年冷”，但創新不是閉門造車，自己肯努力，也要善借力；二是省錢與燒錢，不該花的一分也不能亂花，但不是當“鐵公雞”，該燒錢的要找準方向，為未來賽道積蓄動能；三是研發機制寬與嚴，科技創新要堅持寬容失敗，努力創造創新的寬松環境，包容寬容人才個性。

　　萬馬奔騰如何相？

　　人才是強企興企之要。濰柴總部所在地濰坊并非一線城市，憑什么引來高端人才？靠什么讓人才活起來、動起來、強起來？濰柴的做法是，給各類人才搭建競相表現的舞臺。

　　一是求賢若渴引人才。“買設備不如買技術，買技術不如買人才。”這是濰柴管理層掛在嘴邊的一句話。

　　近年來，濰柴從國內外引進高端人才300多人。“80后”陳文淼的故事頗具代表性。本碩博連讀于清華大學的陳文淼，學的是汽車工程系動力工程專業。2009年春天，他向濰柴投簡歷后不久，就接到電話，說董事長譚旭光想與他面談。

　　“我記得很清楚，在飯店的大堂，譚總利用會議間隙跟我談了20分鐘，講了企業的發展、未來的規劃。一個跨國企業的董事長，與我這個還沒正式邁出校門的學生面談，本身就很不一般。我的回答是，以后我就是您的兵。”

　　“談薪酬了嗎？”“沒有，濰柴的平臺很有吸引力，董事長誠意滿滿，這就足夠了！”

　　如今，陳文淼已擔任濰柴集團副總經理，是濰柴新能源板塊的領軍人物。在他的推動下，濰柴氫燃料電池公交線路已在山東開通28條，運行里程超過2000萬公里。

　　記者采訪了不少專家和工程師，他們有共同的感受——濰柴唯才是舉，能實現夢想。

　　“選擇濰柴，做不被定義的自己。”這條濰柴的校招小視頻讓很多求職者怦然心動——“在這里……你所選擇的任何一個業務板塊都是行業的天花板，未來，由你去創造更高的巔峰”。

　　二是能上能下用人才。針對論資排輩這一制約企業活力的痼疾，1998年啟動的“三項制度改革”大刀闊斧，108個一級機構減到79個。

　　濰柴動力副總裁姜寧濤說，2020年4月起，組織了競聘再上崗，原來擔任部門長的干部有的降到科級，后期干得好，還有機會再晉升。通過競爭性選拔機制，將公開選拔和競爭上崗作為干部選用的主要手段，打破舒適區，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”。近年來，新提拔領導干部競爭上崗率達到80%以上。

　　三是培訓賦能育人才。濰柴在全球有10萬名員工，其中大部分是藍領。對制造業企業來說，提升員工素質，方能夯實發展基礎。

　　2016年，投資近3億元的濰柴職業大學新校區落成。如今，這里可同時容納1200名全日制學生和1000名培訓學員，成為提升員工學習力的課堂。

　　記者走進一個報告廳，報告的題目是“大數據下系統性技術創新方法”。這是濰柴集團2022年度領導干部集中培訓班，課程涉及團隊建設、企業文化、運營模式、創新思維等。“對中層干部來說，培訓操作技能并不急迫，重要的是要打破思維定勢。這堂課對我很有啟發！”學員劉洪勇說。

　　“濰柴各序列崗位人員培訓實現全覆蓋，加大中、高層次人才和研發序列人員隊伍培養力度，人均培訓學時達105個小時。”濰柴動力人力資源部部長助理楊漢亮說，近5年，累計培訓職工130余萬人次，培訓總學時1150余萬學時。同時，他們與華為、斯坦福大學、清華大學等開展人才培養戰略合作，讓青年人拔節生長。

　　四是打通通道強人才。濰柴有一支特殊的科創隊伍——工匠。一批“大國工匠”“齊魯大工匠”“濰柴大工匠”等成為濰柴創新團隊中的重要力量。

　　2016年，濰柴進行職稱改革，打通工人與干部序列的通道，打破人才成長“天花板”，工人干得好也可進入工程師序列，普通技師可拿到企業中高層管理干部的薪金，還可獲得重金獎勵。

　　材料成型中心維修工李明就在榮獲全國智能制造一等獎后，從高級工晉升為技師。“我可以從技師到首席技師，以后還可以評職稱，首席技師的收入相當于公司高管了！”

　　“我現在有點兒后悔了！”在濰柴工會工作的趙永昌笑言，“當年我也是技工，那時工人上升通道少，我就通過自身努力，成為一名管理人員。后來工人的上升通道打通了，收入、激勵一點兒不比干部差，大家很受震撼，如今當工人大有可為！”

　　人才是最寶貴資源。濰柴用活人才的背后，有方法論的支撐。一是梧桐樹和金鳳凰相互成就，借助事業平臺引來高端人才，人才反過來又提升企業平臺價值；二是在賽馬中相馬，通過揭榜掛帥，登臺競技，形成萬馬奔騰之勢；三是暢通通道，鋪平賽道，讓人始終看到希望、感受不足、充滿勁頭，避免產生職業倦怠。

　　資本運營風浪多？

　　今天的濰柴能站在全球產業鏈的高端，是在資本市場激烈競爭中搏擊出來的。其間一個個風吹浪打強筋骨的故事，演繹出堅守與擴張的辯證關系——不搞與主業無關的并購。每擴張一次，技術、產品都延伸一次、升華一次；每并購一次，雙方的產業優勢都相互補充、提升一次。

　　圍繞主業做強產業鏈，占據行業高地。

　　2004年，濰柴動力在香港上市，打通了資本國際化道路。這一我國內燃機行業內的開創之舉，也讓濰柴開始思考未來更大更長遠的發展。為此，他們不惜重金聘請世界知名的國際管理咨詢公司作戰略規劃。“如果固守柴油機，不進行產業延伸，不出5年，濰柴就會重新陷入困境。”這一建議讓濰柴高管猛然警醒。

　　夢想在心里，機會在手中。2004年4月，資本大鱷“德隆系”崩盤，其控制的湘火炬資產出售，包含研制整車的陜重汽、生產變速器的法士特、制造車橋的漢德。

　　“誰能拿下湘火炬，誰就有機會問鼎中國重卡行業。”濰柴集團高級總裁徐新玉說，競標前一天，為防止航班發生意外，濰柴兵分兩路，各帶上一份蓋有公章的標書，分別從青島、濟南出發，同一天飛抵長沙，以確保第二天的投標。

　　并購湘火炬的過程可謂刀光劍影，與大股東的博弈、與債權人的糾葛、與競標對手的爭斗都能拍成精彩電視劇了。經過斗智斗勇，濰柴最終競標成功。譚旭光第一次在公開場合激動落淚，就是在2005年8月重組湘火炬的慶功宴上。

　　通過戰略重組湘火炬，濰柴在全球首創“發動機+變速器+車橋”的重型商用車動力總成商業模式。“收購湘火炬是濰柴邁出的重要一步，第一次用資本的力量實現了‘乘法式’擴張，還鍛煉出一支并購團隊。雙方產業、資本、文化的融合，也為日后的海外并購積累了經驗。”徐新玉說。

　　海外并購步步精心，妙手國際化。

　　2008年國際金融危機爆發，歐洲不少老牌企業陷入財務困境。濰柴抓住機遇，實現國際化跨越。譚旭光抓住國內國際兩個市場，每年的飛行里程就達40萬公里，堪稱“飛人”。

　　受國際金融危機影響，國際貿易與海運市場大幅下滑，法國具有百年歷史的船機企業博杜安訂單急劇減少，最終破產。彼時，濰柴正在研發16升發動機，博杜安的核心產品正是16升至32升發動機，與濰柴的產品恰好互補。

　　然而，在濰柴收購博杜安分析論證會上，因為對這家企業負債累累、規模太小的現狀以及對歐洲市場難以駕馭的預判，引發分管市場、技術、采購等領域的高管集體反對。

　　譚旭光問總設計師張紀元：“自己開發全新的16升發動機需要幾年？”對方回答：“至少5年，還不一定能夠成功。”

　　在博杜安身上，譚旭光看到的與別人不同。博杜安成熟的技術、匹配的功率段，是濰柴需要的；能以較少的資金，嘗試真正走出去、管理一家境外企業，可以為國際化夢想鋪路。

　　一語點醒大家，第二次收購論證會上，收購提案獲全票通過。

　　“收購博杜安意義非同一般，代表濰柴第一次把腳邁出去了。更重要的是，濰柴逐漸確立起海外并購的戰略原則，就是基于‘補短板、調結構、強主業’，聚焦‘企業急需、技術高端、國家戰略’，不搞與主業無關的并購。”濰柴集團母公司——山東重工集團總經理江奎告訴記者。

　　濰柴的國際化步步精心，每次擴張都帶來技術、產業新布局的獨具匠心——

　　2009年，重組法國博杜安實現向海上動力轉型；2012年，并購意大利法拉帝得以駕馭豪華游艇業務；2012年至2016年，重組德國凱傲和美國德馬泰克打造全球領先的智能物流產業鏈，并購林德液壓將具有壟斷性的液壓技術引入中國；2017年，投資美國可替代燃料動力提供商PSI，打通進入美國市場通道；2018年，投資固體氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力，與加拿大西港燃料系統公司達成天然氣發動機合作，掌控商用車新能源三大核心技術；2020年至2021年，戰略重組德國歐德思、奧地利威迪斯、瑞士飛速燃料電池空壓機公司，實現戰略業務全球覆蓋、均衡發展。

　　戰略重組添虎翼，深耕沃野土生金。

　　濰柴人開拓的腳步從未停歇。2021年伊始，國內農機行業爆出一個大新聞——濰柴集團重組雷沃重工。

　　雷沃重工是我國農業裝備品牌龍頭企業之一，也是國內唯一能為現代農業提供全程機械化整體解決方案的自主品牌，其收獲機械、拖拉機等業務連續近20年保持全國領先。

　　對此次重組，濰柴早有準備。2020年，其在農業裝備動力行業占有率增至20%，并掌握了“殺手锏”——農業裝備CVT（無級變速箱）動力總成關鍵核心技術，一舉打破國外壟斷。

　　濰柴戰略重組雷沃重工，實現了“1+1＞2”的效果。“濰柴依托高端非道路全系列發動機、CVT動力總成和液壓動力總成等核心資源，為雷沃裝上高效可靠的動力‘心’。同時，濰柴在電控、新能源等領域的優勢，又能與雷沃高效協同，引領農業裝備邁向高端。”濰柴集團黨委書記、總經理馬常海說，農業裝備2022年度計劃銷量14.2萬臺，到當年的11月份就完成了14.3萬臺，提前超額完成全年計劃。

　　二者整合也實現了經濟效益明顯提升。據濰柴雷沃總經理王桂民介紹，濰柴雷沃農業裝備板塊2020年銷售收入78.7億元，2022年銷售收入約160億元，較2020年實現了翻番式增長。

　　國企改革過程中，資本運營是必答題也是難題。濰柴的成功，給出了答題思路。一是處理好堅守與提升的關系，資本運作是手段，掌握核心技術、做強主業才是目的。二是科學認識危與機，善于危中見機、轉危為機，育新機、搶先機。三是處理好動機與效果的關系。既想干好事，又要把好事干成。濰柴在“步步驚心、步步精心”中，顯示出決策層和管理層的做人開明、做事精明、決策高明。

　　千頭萬緒如何理？

　　完成并購不易，隨之而來的管理整合、文化融合，挑戰更加艱巨。全球化戰略布局、產業規?？焖贁U張，倒逼著濰柴構建一套可評價、可復制、可輸出的管理體系。千頭萬緒，從何做起？

　　“管企業要善于抓主要矛盾。這就是技術、營銷和管理，技術和營銷是‘造血’，直接創造價值；管理是企業運行的規則、秩序和樞紐，通過為業務賦能間接轉化為生產力，很重要但也容易被‘隱藏’。”譚旭光表示，濰柴要全面優化管理生態，充分激活每一個管理細胞，讓企業煥發活力。

　　企業之治臻于章法。

　　在借鑒世界先進管理經驗的同時，濰柴充分結合自身實際，不斷探索、試錯，逐步形成一套符合國際規則、適合中國國情、具有濰柴特色的WOS管理模式。

　　通過這一模式，濰柴將企業戰略、遠大愿景等，層層細化分解成一個個可操作、可實現的任務；通過管理改革，在各分廠、各部門、各工種之間明確考核標準，形成統一的管理秩序和管理語言，強化團隊流程意識、交流意識，建立起研發、生產、銷售、服務等全過程、全領域的成本控制管理模式與體系，切實提高了企業效益。

　　以濰柴發動機業務板塊為例，流程效率提升率從2021年第一季度的19.0%，提高到2022年第四季度的76%；人均產值從2017年的309.9萬元/人，增長到2021年的442.5萬元/人。

　　生產現場的變化，更十分顯著。“不少外商參觀時，對整潔的車間、規范的管理、智能化的生產線、以員工名字命名的技術改進和創造等連連稱贊。”濰柴“一帶一路”海外團隊的楊朝霞說。

　　“WOS在以濰柴為中心的產業鏈條上逐步推廣，在集團眾多海外企業管理實踐中也顯示出旺盛生命力，成為濰柴產業鏈快速成長的內生力量。”濰柴動力黨委書記、執行CEO張泉說。

　　一石多鳥。“WOS也是濰柴的質量法則，扎實提升了濰柴的制造水平，為未來的智能制造奠定了基礎。”濰柴動力質量總監尹慧瓊說。

　　2018年，濰柴憑借“WOS質量管理模式”榮獲第三屆中國質量獎。2021年，該模式成功入選國務院國資委“十大標桿模式”。

　　讓陽光照亮企業每一個角落。

　　“制度放在抽屜里就是廢紙，在陽光下運行才有生命力。”這是譚旭光常說的話。落腳到實踐中，就是企業決策透明、做事透明、監督透明。開通管理團隊博客，領導干部辦公室“換玻璃門、去沙發”，從而讓陽光覆蓋企業每一個角落。

　　2010年，濰柴全體管理團隊在OA平臺開通博客，與一線員工零距離溝通，促成了全員獻計獻策、民主監督。

　　“工廠一線生產流程待優化”“員工食堂一份土豆燒排骨里只有兩塊排骨”……在濰柴內部博客上，員工提出了各種訴求，既有下屬公司部分審批環節超時、公文簽審不規范等問題，也有與員工生產生活密切相關的問題。問題之下，相關部門給予回復，互動中提升了管理效率。“問題發布后涉及哪個部門，哪個部門就要24小時內把問題領走，不領走就要問責。”馬常海說，濰柴成立了督查室，專門負責督辦問題整改的進度。

　　刀刃向內，需要勇氣和魄力。正如譚旭光所言：“我沒有‘朋友’，沒有‘朋友’就都是朋友，只有這樣才能一視同仁，才能一桿標尺量到底。”

　　濰柴的組織精簡化、管理精細化、經營精益化，是因為處理好了三組關系。一是借鑒與融通。企業管理模式像鞋子，沒有最好，只有合適不合適，要“心上學、事上練、達于道、合于一”。二是守成與創新。管理模式要與時俱進，因時而變；同時，要在實踐中磨合甚至試錯，才能日臻完善。三是嚴管與厚愛。鐵軍是鍛打出來的，好兵是愛出來的，既要有菩薩心腸，也要有霹靂手段，工作上嚴格要求和生活上關心關愛相得益彰。

　　企業文化豈虛功？

　　在濰柴的車間、辦公樓、食堂等，凝聚著企業文化的標語隨處可見，它們凝聚著濰柴人心無旁騖攻主業的精氣神。不管在什么崗位、是什么年齡，記者見到的濰柴人都激情洋溢、干勁十足——領導層自己能干、帶頭干、什么也干，每一名員工自覺干、爭著干、樂意干。憑著這股子精氣神，20多年來，濰柴1000多名干部沒有一個出“問題”的，核心團隊成員沒有一個離職的。

　　“不爭第一就是在混”，追求極致深入心底。

　　“在濰柴，沒有‘哄著干’‘逼著干’‘混著干’的陋習，只有‘比著干’‘搶著干’‘自覺干’的生態。”譚旭光告訴記者。

　　“不爭第一就是在混”的激情文化，洋溢在濰柴人身上。重型發動機、重型變速箱、重型卡車全球第一，豪華游艇全球第一品牌，推土機、拖拉機、收獲機械中國第一……一項項“第一”，是戰績，是榮譽，是濰柴上下忠于企業的熱愛、斗志昂揚的激情。

　　濰柴職業大學副校長張東海，在濰柴工作的37年間干過20多個部門，見證著企業興盛，他深有感觸地說：“混日子是一種恥辱，也是對自己的不負責，爭第一，是大家始終如一的追求。”

　　工作剛剛滿一年的王婉婷，也在激情文化中點燃著夢想和追求。“我正芳華，混日子就是浪費生命，絕不能辜負每一寸光陰！”

　　激情文化關聯著效率文化——“一天當兩天半用”。晚上10點的研發大樓，燈光盞盞。記者隨機走進一間辦公室，還有不少人在自發加班。發動機研究院輕卡平臺室副主任鄭雪已在濰柴工作11年，她說：“一早醒來，就抖擻精神，為了夢想而去奮斗。”

　　“干就負責，做就到位”，擔當的背后是忘我投入。

　　濰柴人對工作的熱愛和擔當，體現在企業的執行力文化上——“干就負責，做就到位”。不管是老一輩人的奉獻，還是年輕一代的奮斗，都是以廠為家、愛廠如家的自豪在鼓舞，都是對產品質量的極致追求和對客戶的敬重在支撐。

　　濰柴動力“三高”試驗隊常年奔波在高溫、高寒、高原等極限地區，對身體和意志力都是極限挑戰。但他們以苦為樂，換來的是產品經得起千錘百煉。1982年出生的王福龍，是團隊中的“老將”。“有次在4700米的高原做試驗，車輪中間夾了石頭，我和隊員們接替撬了兩個小時，才把石頭撬了出來。每次用力，都是缺氧的痛苦和煎熬，但還是想再上幾次高原。”

　　“十幾年來，我們團隊做整車試驗，打造出一款又一款令客戶滿意、有市場口碑的產品，這是最讓我開心的事。”濰柴動力“三高”試驗隊隊長呂文芝動情地說。25歲的李潔也有一樣的感受：“當我開發完一個產品，交付到用戶手中時，就會有一種成就感和滿足感。”

　　濰柴發動機研究院院長助理譚治學，也是“自主加班大軍”中的一員。他說：“公司最觸動我的，就是核心價值觀——客戶滿意是我們的宗旨。我們的技術和付出，是真正給客戶帶來價值的，是被人需要、被人贊賞、被人認可的，這讓每個人都充滿了動力。”

　　錢會分完，資源會枯竭，唯有文化生生不息。濰柴之治，不僅有“硬”的體制機制、規章制度，而且有“軟”的以情感人、以德潤心、以文化人。人心都是肉長的，暖心、貼心的創業生態，大家覺得在濰柴工作不僅是一種職業，也是一項事業，是精神家園。摒棄圈子文化、封閉文化、懶政文化，大家安心創業、放心創新、用心創造、專心干事、順心扎根、開心受累、舒心生活。

　　翻越山嶺可安逸？

　　深謀遠慮，才能行穩致遠。有人認為，濰柴“掌門人”譚旭光膽子大，敢于想別人不敢想的事，勇于干別人沒有干的事，善于干別人干不成的事。譚旭光卻說：“我掌的是國企的門，做事要干凈，不能有任何閃失。”“順周期”里的豪氣、“逆周期”里的底氣，都來源于成功時不膨脹、困難時有韌性。而這樣的認知，就是人們常說的底線思維與戰略眼光，既能把握海闊天空，也能清醒認知天高地厚。

　　跨越了千山萬水，還要繼續跋山涉水，甚至要面對驚濤駭浪。面對一系列新情況、新問題、新變化、新挑戰，濰柴人沒想過躺平，也不妄想躺贏。在主業上深耕，總是堅持危機驅動和問題導向，每一個經濟循環期，攀到階段頂峰時，習慣性地給自己潑一盆冷水——

　　2007年，全球經濟形勢一片大好，他們卻看到，全球經濟新一輪衰退周期已經到來。

　　2013年，面對濰柴發動機一枝獨秀的態勢，他們卻認為，“狼”很快要來。

　　2017年，圍繞如何邁向高端、挑戰全球一流，他們提出，不改變就滅亡。

　　2021年上半年，“國五”切換“國六”排放標準帶來市場需求暴增，許多人沉浸在喜悅當中，他們卻在思考：未來十年，我們會被顛覆淘汰嗎？

　　因為如履薄冰，濰柴才膽大，敢在創新、用人、改革上大刀闊斧。

　　因為戰戰兢兢，真的出現“逆周期”時，濰柴才再一次展現出預判風險意識、抗擊風險能力帶來的韌性——2022年，濰柴集團克服困難確保訂單交付，產品出口實現了前所未有的大幅增長。

　　路在腳下。濰柴奔赴的下一個目標，是2023年向出口收入100億美元跨越。

　　夢在前方。廠區正中央矗立的科技塔，承載著未來的愿景，上面的環形電子顯示屏跳動著以2030年為基點的倒計時——到了那個時點的濰柴，新能源業務引領全球行業發展、收入達到1萬億元、世界500強中的國際化強企。

　　時光不負有心人，優勢擁抱趨勢。唯有奮斗和拼搏，做正確的事，正確地做事。

　　篤行不輟，未來可期！榮光在前，使命必達！

　?。ㄕ{研組成員：季正聚 王 晉 王金虎 牛 瑾 徐 達 杜秀萍 統稿：季正聚）